Este es el podcast de 1000 palabras.

La agilidad hoy en día es hace ya unos cuantos años. La consideramos más que nada, una cultura, o sea, un mindset, entonces es un mindset que sobre todo trabaja bastante bien cuando queremos crear algún producto o algún servicio.

Episodio 281 la cultura ágil como aporta al éxito de las empresas al éxito de los productos.

Te damos la bienvenida.

Este es el podcast de 1000 palabras, un espacio con ideas, historias y conceptos de comunicación efectiva para ser más exitoso en tu empresa, en tu mundo digital, en tu emprendimiento y en tu vida con ustedes. Santiago ríos.

Hola, qué tal? Bienvenidos a esta nueva entrega de nuestro podcast siempre con temas que son a ver que giran en torno a la comunicación efectiva. A veces tomamos la comunicación efectiva desde el principio mismo básico de la comunicación y a veces con temas que son satélites que tienen que ver con comunicación que afectan la comunicación o que la comunicación.

Aporta mucho a estos temas. Por ejemplo, en este episodio vamos a hablar de un concepto llamado agilidad. La cultura ágil en las empresas. Agilidad no es lo mismo que velocidad. Hay que tenerlo presente. Este concepto es súper importante para sacar productos al mercado para ver si funcionan para que sean las empresas más eficientes.

Vamos a darle las gracias antes a John Edison montoya, que está en la producción y publicación de este episodio.

Generalmente en este punto del episodio, yo siempre cuento como una historia. Que tiene que ver con el tema central, pero en este caso, esa pequeña historia la tiene nuestro invitado. Y yo creo que es muy valiosa y muy simpática. Aquí

está.

Qué tiene que ver la agilidad con el capitán América.

Parece molestando por el escudo que tienes atrás. En parte tiene algo que ve porque hay una ah, la frase es más repetida. El capitán América, su mantra. Él lo intentaré. Lo intentaré, siempre lo intentaré. Me Levant y me lo levantaré siempre hasta que lo consiga

a bueno,

hecho la historia del capitán América.

Su madre sufría maltratos y una vez su padre a él le da una paliza. Y entonces su mar le dice levántate, levántate siempre hasta que lo consigas. Y de hecho, bueno, podéis ver si sois muy freak de esto. Sí, podéis ver que en muchas las película de Marvel, él dice esa frase en inglés un español. Y entonces eso de la constancia de inspección de actuación hasta que consigas el objetivo.

Pues en cierto modo, tiene algo que ver con la América.

Qué bien que buena historia sobre el capitán América y la agilidad que nos trae nuestro invitado, Javier garzas el ese. Phd en informática con un postdoctorado en la universidad carnegie Mellon de estados unidos es pionero en management.

Planificación, estimación product management, agilidad y en la aplicación de la inteligencia artificial generativa a la gestión de la creación de productos y servicios tecnológicos. Fue el único español en la primera conferencia ágil de la historia. Durante más de 20 años, Javier era trabajado formando y asesorando a más de doscientas empresas de todos los tamaños y sectores desde startups hasta grandes compañías como Indy text bba gmv, banco, Santander telefónica y Vodafone, entre otros, ayudándolas a transformar sus procesos.

A salir del lado oscuro de la gestión y saber gestionar. En tiempos actuales, como se dan cuenta, Javier es medio friki y fanático de los superhéroes. Menciona capitán América y al lado oscuro, ha formado más de alumnos y creó el primer muck. Curso masivo abierto en línea de agilidad en español. En la plataforma de telefónica y banco Santander.

Así que sin más preámbulos, Javier garzas. La cultura ágil. Que ruede el cassette.

Ya estamos con nuestro invitado Javier garzas para hablar sobre agilidad. Hola Javier,

cómo estás? Muy bien, Santiago, muchas gracias por invitarme y no buena de tu audiencia y a ti por el programa.

Que maravilla que estés acá. Yo quiero que empecemos en esta conversación. Hablando de. Cómo llegó a tu vida que pasaba con tu vida cuando llegó el término agilidad?

Alguna anécdota? Alguna situación especial para explicar cómo aprendiste este término o algún caso especial en una empresa?

Yo soy uno de los pioneros en el mundo, en Latinoamérica y en España, y viene de que soy informático. Yo estoy la carrera informática era programador. Pero tanto mis padres como mi familia, como casi toda la generación de aquella época, hay mucha del actual, pues ha criado en bajo modelos industriales.

No, mi padre era mecánico. Mi abuelo era torneo. Mi otro abuelo hacía sillas y toda la educación en modelos de gestión que habíamos recibido. Y en general, la educación que habíamos recibido era en torno a modelos industriales de hacer cosas físicas. Entonces, la primera generación de informáticos, se estoy hablando de los años de finales 90.

Eh, también nos habíamos formado en como gestionar la creación de software que es intelectual. Es un producto intelectual bajo modelos antiguos de los 90 de como crear cosas físicas industriales. Entonces no nos encajaban las maneras no, no funcionaban, no estarían las cosas

bien.

Nos decían que había que medir horas y no funcionaba medir horas porque no hacíamos cosas con las manos.

Nos decían que las cosas tenían que salir la primera, pero nosotros sabíamos que liberando pronto o viéndose funcionado, lo que hacíamos y ajustándolo funcionaba mejor. Y entonces mucha gente, esto no no me pasó, por supuesto, solo a mí, sino empieza a formar una comunidad de gente que venía en el mundo de del desarrollo que empieza a crear maneras de gestionar acordes a esos productos intelectuales.

Y por eso hoy en día se utiliza la agilidad en otros entornos más allá del puro software se utiliza para. Cualquier cosa que pueda hacer un trabajo en grupo por muchas personas, no? Pues empezamos a buscar manera diferente de hacer las cosas y fuimos creando entre todos una comunidad que es la que se acabó llamando ágil en los lo puso un grupo de gente que firmó aquel manifiesto que ponía la bases y hasta el día de hoy estamos

pero cuando hablas que tu padre, tu abuelo, hacían cosas con las manos.

Lo que quiere significar es que digamos que ese ADN que tienes te servido para desarrollar los conceptos de agilidad o más bien que veías como problema en la manera que ellos hacían las cosas más

bien peor, veía problemas en llevar en los modelos de trabajo de esa artesanía física de esa creación de esa industrialización.

Algo que hacemos nosotros que no, no se puede medir y no se puede pesar. Ah, claro, se puede tocar.

No te lo preguntaba porque me hiciste acordar leyendo la biografía de jeff besos. El señor de Amazon contaba que su abuelo en vacaciones lo llevaba a desbaratar tractores máquinas agrícolas. Entonces el hombre se volvió digámolo, así como muy metódico.

Muy persistente como para encontrar soluciones luego en el mundo informático, no? Entonces cree que había como, pero quizás en parte te haya ayudado. Digámoslo así, esa mística a ti para ser organizado con las cosas y con tus procesos, no?

Sí, sí, sí. Y además, tomar las cosas que sí nos han valido de ese mundo, pero constantemente.

Intentar salir de la zona de confort, de intentar buscar maneras acordes o diferentes. Mm-hmm. A cosas nuevas que no habían gestionadas hasta hasta de 20 años. 25 años. Claro. Bueno, empecemos. Entonces, definiendo en qué consiste ese modelo de agilidad. La agilidad hoy en día es la hace ya unos cuantos años la consideramos más que nada, una cultura osea, un mindset.

Entonces es un mindset que sobre todo trabaja bastante bien cuando queremos crear algún producto o algún servicio o algo. En un entorno de mucha complejidad. Es decir, cuando no sabemos si va a funcionar lo que queremos, no sabemos si el mercado, los usuarios, los clientes, no tenemos seguridad, que es lo que quieren, ni tenemos que descubrirlo poco a poco.

Es una cultura que funciona muy bien cuando tenemos que trabajar en grupo, o sea, un conjunto de personas. Que tienen que unir sus diferentes especialidades o y mentes para crear un único producto servicio. Y esa cultura principalmente se basa en tres grandes blo que yo suelo resumirlo en tres y uno es el la constante búsqueda de valor es y rea afirmarnos constantemente y preguntarnos si sacarnos de la cocina de confort, si lo que estamos haciendo realmente, lo que quiere la gente ahí fuera.

Si realmente hemos hecho algo que queríamos nosotros o realmente hemos hecho lo que querían, los que están ahí fuera, esas personas que tienen necesidades que tienen problemas, la sociedad, etcétera. Luego tiene otra gran área que la del cambio. Y, es decir, el cambio es constante, cambian los proyectos, cambian, las personas cambian los productos, todo cambia y lo constante que el cambio constante.

Por tanto, siempre asumimos el cambio como una cultura. Y la tercera gran área que tiene encima ágiles las personas por encima, es decir, por encima de procesos por encima de herramientas por encima, documentación, porque entendemos que en trabajo están complejos de ciencia y tecnología, principalmente los que descubren las mejores maneras de hacer las cosas.

Los que saben lo que está pasando en el frente son realmente los equipos que están ahí trabajando. Por tanto, la urbanización. Es un punto bastante destacado en ese mindset que hablamos de cultura ágil

en dos respuestas. Ya has mencionado el tema de equipos de trabajo. O sea, una cultura ágil tiene que ver con siempre con equipos o alguien trabajando por su propia cuenta. Puede también. Tener ese mindset ágil

puede tener mindset ágil personalmente. De hecho, yo lo puedo tener porque imaginemos que quiero investigar y no tengo claro el futuro, pues el cambio constante en esa investigación también quiero ver si lo que estoy haciendo realmente funciona.

Tiene valor y aporta y podría aplicármelo a mí mismo, aunque lo vamos a ver todavía con mucha más incidencia, con mucha más necesidad, con más determinante y necesario. Cuando, además de todo eso, tengo un equipo de personaje que están intentando crear algo. De carácter intelectual. Digo yo siempre refiriéndome a algo que es mental.

Se hace con la cabeza y de la unión de muchas mentes. Sale un producto, un servicio o algo similar.

Javier uno pudiera o alguien pudiera estar pensando, claro, este señor Javier habla de agilidad porque él también habla muy rápido. Entonces, como pudiera uno, asumir que la agilidad es rapidez. O a veces hay velocidad mal llevada o algo atropellado.

Es decir, como se diferencia lo ágil de lo rápido,

mal hecho, hay mucho. Se confundir agilidad con velocidad o rapidez. Es un síntoma del lado oscuro del lado oscuro del management. Porque nosotros buscamos un ritmo sostenible a medio muy largo plazo. Y la manera más rápida de hacer las cosas es hacer es hacerlas mal.

Eso lo sabemos. O sea, si yo tengo muchas prisas y lo haré rápido, lo haré mal. Pero hacerlo mal es muy a corto plazo. Entonces va en contra de ese principio de segundo nivel en nuestro mindset que estamos con que es el ritmo sostenible sea nuestro. Buscamos que eso no va a por d más valor a medio largo plazo.

Por tanto, no buscamos hacer las cosas. Ve rápido lo más rápido porque la haremos mal. Y si las hacemos mal, pecaremos en ese objetivo de aporte valor porque lo podré hacer unos cuantos meses a semana y después el haber hecho un producto tan mal o un servicio tan caótico hará que ese ritmo caiga muchísimo.

Osea, lo importante es alcanzar un ritmo sostenible donde las cosas salgan. Bien y estén mejorando continuamente, podría uno llamarlo así o no?

Si efectivamente. De hecho, la mejora continua es una cosa que asumimos como en la cultura, porque la mejora continua como esa reflexión frecuente de decir lo que estamos haciendo realmente, lo que hay que hacer.

Y es lo que está portando y lo estamos haciendo de la mejor manera. Es casi intrínseco a la cultura de las cosas intrínsecas que buscamos en una cultura ágil.

Siempre en estos tiempos se habla mucho de salir lo suficientemente bien al mercado, no salir perfecto. Cómo se identifica dentro del concepto de cultura ágil de una empresa que algo está lo suficientemente bien?

Y que no está perfecto,

pero tampoco está mal. Pues mira, buscamos que este lo suficientemente bien, como que haya sido hecho, se haya AP probado y se pueda entregar y que además, este lo suficientemente funcional como para que me dé información de si lo que estoy haciendo en lo que tengo que hacer. O cómo tengo que evolucionarlo o cómo tengo que modificarlo aquello de que hay una frase muy típica que es el creador de linkin, que es muy ágil, que dice que si no te da vergüenza de la primera versión de tu producto, es que tardaste mucho en sacarla.

Pues es algo similar. Buscamos esa liberación con el objetivo de tomar información que nos haga evolucionar en la dirección correcta.

Claro es que técnicamente también, y es una teoría muy de estos tiempos. Pu, digamos que el definir ese suficientemente bueno o ese perfecto, pues que es imposible alcanzar técnicamente no lo da quien crea el producto, sino el mercado.

Cuando tiramos ese producto mínimo viable, el mercado es el que va a decir ve, está muy bien o está bien, pero que bueno, ponerle estas dos cositas o quitarle esta otra no

o más del producto mínimo viable derivaron cosas como experiencia mínima viable. Información de producto mínima viable por hay un montón de palabras que giran alrededor de ese concepto, pero en el corazón de todo ello es porque no hay un algoritmo que me diga cuál es el memento en el que tengo que sacarlo.

Es una cosa que no, que es más cualitativa que cuantitativa, pero al final, lo que estoy buscando el liberal, algo que pueda ser usado para que funcionalmente al ser usado, me da información. Que me haga ir en la dirección correcta, mm-hmm y no tardar mucho en hacerlo, y que eso me suponga tener que rectificar o tirar a la basura.

Cosas que hemos hecho y que suponen un desperdicio haberlas hecho y nadie las quería.

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Cuando no existía tecnología en el mundo digital, se pudiera pensar en

productos físicos. Se puede aplicar, pero no se puede aplicar con la misma pureza. Vale, por eso, en el mundo de los productos físicos, hay un primo. Yo siempre digo que es el primo de la agilidad. O sea, no es de la familia cercana, pero familia, si.

Y es el link, o sea, Lin, el le Toyota Lin. Ah, ok,

vendía

hace el equivalente a la agilidad, pero en el mundo físico, industria, etcétera. Pero el link puramente nos igual agilidad. Nosotros en agilidad. De hecho, tenemos algunas raíces e inspiraciones del mundo Lin, pero no es exactamente de lo mismo porque lo que tenemos que entender es que el producto que yo hago es como lo hago, la tecnología que utilize las maneras de hacerlo.

Condicionan la gestión que necesito físico. Por ejemplo, los costes del cambio son altísimos, es decís alguna carretera o hago una silla o hago un coche? Y una vez que está creado, no damos cuenta que no estaba bien hecho. O hay que modificar algo. Modificar ese producto supone unos costes e incluso unos riesgos para la seguridad.

Que no se pueden asumir. Sin embargo, cuando hacemos un producto de base tecnológica e intelectual que no tiene por qué ser necesariamente software puro desarrollado, podría ser una novela agit entre 10 personas. Podría ser un una formación online, un master online en un de formación. Entonces esos tipo de productos son fácilmente modificables a costes bajos y con impactos pequeños.

Entonces, el producto final, que además es uno único, no es como un coche que se hace una vez y se repite 50,000 veces. Nosotros hacemos gigante productos que evolucionan eternamente el mismo producto durante muchísimos años.

Entonces,

hay cosas que sí se podrían aplicar, pero otras no tanto porque el product, al ser diferente.

Condiciona los modelos de gestión que necesito para ello.

Tratemos como de poner en la cabeza de la gente un equipo de trabajo o una empresa que tenga una cultura ágil y tratemos de tomar como referencia a algún ejemplo. Puede ser real o hipotético, pero a ver qué es lo que está ocurriendo en ese equipo de trabajo. La gente como trabaja. Cómo se intercambia información?

Cómo son los procesos como una película lo más cercana posible? A cómo ocurren las cosas con la agilidad

ocurre, mira cuando trabajamos. Yo llevo muchísimos años en esto. Llevo uno veintitantos años y he trabajado para más de 200 empresas. Entonces, normalmente. Nos encontramos empresa, aquella zona gi de per se.

Porque si, y la que no, por ver en lo que sea lo no

ágil,

pues encontraron que son empresas que en vez de tener equipos, tienen departamentos, por ejemplo, donde los departamentos son necesarios. El departamento de negocio de tecnología, el de evaluación, calidad, el depuesta en producción del producto son necesarios todos ellos para hacer algo, pero suponen una cadena demasiado pesada y costosa.

Tiene muchas interrupciones, mucho desperdicio de por medio en la comunicación. Y cuando vamos a una empresa que ya es ágil, nos vamos a encontrar un equipo que tiene todos los roles bajo el mismo objetivo y la misma entidad de ese equipo que busca entregar en ese equipo pequeño que además buscamos que sean pequeños equipos, porque sabemos que equipos muy grandes a en este tipo de trabajos.

Suponen tardar más y meter desperdicios. Pues nos vamos a encontrar equipos que llamamos multi funcionales con un grado de autogestión. Es decir, la gestión no va a quedar fuera como pasaba antiguamente, en la cual la gestión principalmente quedaba un jefe de proyecto que decía al resto de la gente que tenía que hacer.

Vamos a encontrar un tipo de equipo que sí que sea autos gestiona el mismo es si toma decisiones de gestión. Y también vamos a encontrar que frente a algún clásico que había antes ir a que negocio nos decía todo lo que había que hacer a muy largo tiempo. A medio largo plazo, nos vamos a encontrar un solapamiento más cercano entre lo que queremos a muy corto plazo y como esa que habíamos.

Hablábamos antes una vez liberado, una información de lo siguiente que tenemos que hacer, con lo cual vamos a encontrarnos un modelo de trabajo. Más diseñado en ese ciclo de vida a la inspección y adaptación del producto que voy liberando a pequeños cortos plazos de tiempo,

Javier. Pero entonces ese equipo pequeño, lo que tú dices es, digámoslo así, vamos a poner un ejemplo 10 personas.

Entonces, dentro de las 10 personas, hay una persona que es experta en producción, otra en diseño. Otra probablemente marketing. Otra en el tema financiero y de costos es algo así. Entonces se van alimentando para sacar un objetivo que es el producto final, no? Así es la cosa.

Si fíjate que nosotros, uno de los objetivos que hemos buscado de siempre con la agilidad es sin ir no a velocidades descontroladas como hablábamos antes, intentar enterar lo más rápido posible, pero no con malas prácticas o prácticas oscuras, sino quitando lo que le llamamos desperdicios.

Los

desperdicios son cosas que hacemos. Que frenan que yo pueda entregar valor al cliente.

Entonces,

en este caso, estamos hablando lo que son departamentos est, estancos separados en los cuales necesita una persona de otra para poder entregar. Para nosotros es un desperdicio. Supone envío de correos. No me enterado.

Escríbeme. Lo cierra mi un acta. La culpa es tuya. La culpa es mía. Un chulo, como decimos acá objetivamente. Por eso hay na hace mucho tiempo, porque estoy incluso entre los 80, la idea de poner a todas las personas juntas, todas las personas necesarias para tomar una idea de negocio y llevarla a lo que es el usuario o el cliente.

Entonces, de ahí nace ese equipo que intenta que las personas est estén muy juntas para eliminar los desperdicios de la comunicación. Además, son equipos pequeños como comentaba, porque equipos muy grandes de nuevo. Tienen desperdicios, típicamente reuniones más grandes, interrupciones mayores, etcétera.

Has hablado ya un par de veces del obstáculo que supone para la comunicación estar en departamentos. Acabas de mencionar el desperdicio en la comunicación. Cuéntame entonces, cómo es el tema de comunicación? Cómo integramos aquí el tema de comunicación en estos equipos autogestion. Para llegar a una cultura ágil.

Pues que haya muchísimos años antes de incluso que la palabra ágil, pero la comunidad que luego dio pie a la gi herida, ya hablábamos de que el mejor método de comunicación es el cara a cara. El hablando. Lo que vamos estar buscando siempre es la comunicación más cercana y cara a cara por encima de comunicaciones en papel.

Comunicaciones en actas, comunicaciones de sincronizadas o muy separadas en el tiempo. Y la mejor manera que hemos encontraste la fecha es que dos personas como tú y como yo. En las cuales dependen una de la otra para entregar algo a ese producto o a ese cliente. Pues lo que haga es hablarlo en vez de escribírselo en vez de mandar su un acta en vez de hacer un no momento requisitos o en vez de hacerse cosas similares.

Claro que incluso el cara cara puede ser también como estamos tuyo en este momento, como dices tú, asumiendo que quizás trabajemos en un mismo equipo de trabajo. Pero. Nos estamos viendo y no estamos mediados por un jefe de otro departamento por el acta, por por el correo electrónico que demora las cosas, cierto?

Si. Porque antiguamente pasaba que era mejor que era la persona de negocio. Hablaba con el cliente, escribía una lista grandísima de requerimientos. Que luego, una vez escrita, lo que hacía que te la pasaba a ti para que tú lo hicieras. Y luego x meses después me contara lo que habías hecho para que yo contase al cliente

lo que

ocurría, que es que x meses después el cliente quería otra cosa o lo que escribí yo en un papel.

No escribí lo que realmente era lo que él quería. Y entonces cuando nos damos cuenta, pasa mucho tiempo o tú no entendías lo que yo había escrito porque escribir no es tan interpretativo y claro como hablar. Y eso iba generando. Y eso fue lo que derivó en la agilidad en los 90. Luego, al final de los principios, el intentar buscar modelos, trabajo que quitasen, entre otras cosas, ese tipo de modelos de comunicación porque tenían demasiado fallos en un algo tan intelectual y abstracto como es el mundo de las ideas.

Podrías mencionar algún caso de éxito en donde hayas estado involucrado o quizás alguno que conozcas por fuera. Donde se vea a pleno todo este tema

de cultura ágil. Bueno, yo que trabaja para muchísimos sectores, pero, por ejemplo, para sectores de software crítico para sectores aro espaciales, trabajo mucho para sectores de ecommerce, por ejemplo, y todos este tipo de casos ya prácticamente que, de hecho, hoy en día ya lo hablamos mucho es que casi por defecto y por definición, ya trabajan de manera ágiles que ya no asumimos.

Que haya otra manera de hacer las cosas. De hecho, ahí ya es como un estándar. No sabemos que trabajamos así,

Javier, pero cuéntame un caso particular particular de algo que haya ocurrido donde la agilidad haya sido clave.

Pues, por ejemplo, mira, fíjate una de las empresas que más grandes que trabaje hace software para centros de control de esa te, bien, es una bastante grande y bueno a pesa gigante.

Y el departamento es bastante grande ya de por sí. Pues una empresa, por ejemplo, que empezábamos una empresa con una cultura de de creación de productos industrial pura con la gente de negocios totalmente separada de lo que la gente de creación intentando trabajar por proyectos, que es una palabra que también nos ha hecho mucho daño.

El proyecto como tal no la fecha inicio, la fecha, fin, ese requerimiento que ese papel que intenta. Condicionar toda la entrega muchos tiempos de posterior. Bueno, ahí trabajamos muchísimos años. Y una de las cosas que hicimos fue cambiar un modelo de trabajo por equipos orientado a productos en vez de a proyectos y la verdad que.

Con bastante buenos resultados y y se sigue trabajando así.

También lo has mencionado anteriormente. Y esto como siendo algo medio filósofo que dice la gente que es mejor disfrutar el camino que el final, es decir, en parte, este tema de cultura ágiles es como un viaje constante de mejoramiento. Y en muchos casos, como lo mencionabas, trabajando sobre el mismo producto, siempre.

Si fíjate otra uno de los últimos sitios que yo estaba visitando es una empresa se guru walk hacen donde puede reservar fri tour, por ejemplo, no? Pues otro caso típico no es una empresa que al final es una pesa de productos de una web. Tiene un equipo, ese equipo entrega constantemente. Ese es un portal, por decir de alguna manera para que todo el mundo lo entienda.

Y ese producto es el producto. Se mantendrá de por vida mientras tu la empresa, el día que cierre la empresa, pues cerrará el producto o el producto cerrara la empresa, pero no vamos haciendo productos diferentes. Entonces, así ahí nos interesa. Y descubriendo mejores maneras de mejorar y hacer ese producto.

Por tanto, es una mejora constante

que puede hacer una empresa que tenga una cultura aquilos en el tiempo con áreas con departamentos, con todos los problemas que mencionaste anteriormente y que quiera cambiar a una cultura ágil como son esos pasos que debería ser. Obviamente, es un proceso muy largo, pero como debería afrontar esta esta nueva cultura ágil.

Yo creo que tendría que lo primero que yo le recomendaría o lo que recomendamos o lo que hacemos siempre es que entienda que es la cultura ágil y que es lo que le puede aportar, lo que supone y cuáles son las calientes que tiene el método de trabajo que está utilizando ahora mismo. Lo segundo que yo le recomendaría, que es, como yo he trabajado siempre, y es que cre, un grupo de personas que libre en ese cambio y también le recomendaría como tercer punto, casi en paralelo con los dos anteriores, es que reflexiones hasta que punto.

Necesita o tiene un sentimiento de urgencia de salir de la situación la que está trabajando ahora mismo. Es decir, hay empresas que trabajan en modelo de gestión de los 90. Aún estando en el año, pero que su línea de negocios trabaja a a lo mejor en un nicho. Es un monopolio y no va a tener tanto sentimiento de urgencia para mover ese cambio.

Como una empresa que empieza a ver que el entorno está cambiando, se está quedando atrás tecnológicamente, sus competidores van más rápido, encuentran mejores soluciones para sus clientes. Entonces, en ese tercer punto, yo le plantearía que si hiciese una reflexión internada hasta que punto. En qué grado tiene un sentimiento de urgencia para mejorar, porque es una de las piezas fundamentales para cualquier cambio.

En un cuarto punto que yo siempre recomiendo, todo el mundo es que trabaje de manera ágil en lo que es el cambio. Es decir, si decimos que la agilidad funciona bien para resolver problemas complejos de incertidumbre. En los cuales no tengo claro el futuro. El cambio como tal es un producto, por decirlo de alguna manera complejo de incertidumbre en lo que yo no sé un camino, y tengo que ir descubriéndolo, no?

Entonces, una buena manera de trabajar en una transformación evoluciona ágil es plantearse pequeños citos típicamente lo que hacemos en la gira con pequeños alcances semanales. Quincenales mensuales máximo y poco a poco ir haciendo pequeños cambios priors en aquellos puntos en los que más este doliendo para generar una rutina de pequeños cambios constantes desde el momento en que se empiece hasta de por vida.

Porque realmente nadie te va a poder decir cuál es el camino ágil. Porque no hay una única solución. No hay un único producto. No hay dos situaciones iguales. Realmente la quizá lo que debería erizar más es esta situación no es la que buscamos. Esto es donde nos vemos nosotros mismos. Tenemos que en encontrar el camino.

Nadie nos lo va a decir y no encontrar el camino es a pequeños citos cambiando cositas pequeñas que es fácil de cambiar, viendo como han funcionado para plantear nuevos objetivos. De verdad te digo que todas las transformaciones les solemos de cierta transformación ágil. Que he llevado con éxito, eh?

Estas cuatro pautas han sido fundamentales.

Javier, tengo dos preguntas que hacemos a todos nuestros invitados. Quizás tengan que ver con el episodio. Quizás no vamos a ver cómo te va. La primera es, cuál es la mejor definición? Propia o que conoces

de comunicación efectiva, te diría que comunicación efectiva es aquella que se ha realizado cara a cara y en la cual hemos conseguido poner nuestras mentes en la misma dimensión.

Y en el mismo contexto,

a quién admiras como comunicador, sea comunicador de profesión o no sea una celebridad o no, o sea una persona de tu entorno, a quién admiras como comunicador?

Te diría que, por ejemplo, a los max, lo veo como un gran comunicador bastante directo sin tapujos y sin tener que ocultar ninguno de sus pensamientos, que creo que es una de las cosas muy carentes que tenemos hoy en día.

En los grandes comunicadores. Aunque las ideas no sean muchas veces la que el resto de la gente espera escuchar.

I think it’s extremely important we have sustain transport and sustain that is the biggest we have to solve

Javier, algo que quieras

complementar este concepto de agilidad si quiero comentar que incluso la propia agilidad. Aunque pueda aparecer en algunos entornos, algo moderno es algo muy antiguo. Entonces, muchas empresas siguen trabajando con métodos de los 90 para productos y tecnología del año, pero incluso eso podemos verlo con muchas empresas.

Trabajan con agilidad de los años de hace de 15, 20 o 30 años. Vale, entonces yo le pediría a todo el mundo que incluso su propio model ágil, si ya le está utilizando. No lo vea como un objetivo final conseguido, sino con un camino constantemente a cuestionar y a mejorar y a replantear, y especialmente en el momento en el que estamos con la dicion que está suponiendo la inteligencia artificial generativa.

Para la creación de productos especialmente de base tecnológica. Es decir, cualquier cosa que pod ver en un navegador, en una aplicación móvil o por vos a través de un dispositivo, de nuevo, nos está llevando a replantear las propias bases de la agilidad para recrear una agilidad diferente. Entonces, los que est, estéis ya haciendo algo en agilidad replantearos evolucionar vuestra propia agilidad y los que estoy trabajando con nuestra cosa muy obsoleta, pues plantearos y los a modelos que aporten más valor.

Y más felicidad y satisfacción a vuestros equipos como típicamente pueden ser los ágiles y esos ágiles, además acordes a los años de los que vivimos, Javier, como se pueden conectar contigo en redes sociales y con tu trabajo. Pues mira, yo tengo un blog de hace muchísimos años con pozo. Yo creo que es el mejor sitio.

Se llama Javier garzas com. Gracias por estar en el podcast de 1000 palabras, Javier. Muchas gracias a ti, Santiago por la invitación y dar un saludo a todos tus oyentes y. Espectadores.

Hay muchas conclusiones interesantes de este episodio con Javier garza sobre cultura ágil, pero me voy a quedar con estas tres. La primera, entender que el cambio es una constante. Hay que lidiar con el cambio. Hay que aarse en el cambio dos. La cultura ágil te promete una conversación más fluida con la gente involucrada en lograr que un producto.

O una empresa funcione, rompe el esquema viejo de departamentos de autorizaciones de chulos y se trabajan con equipos de trabajo que son autos gestionados y que tienen todas las capacidades y la autonomía para sacar los proyectos adelante. Y finalmente, un gran objetivo de la cultura ágil. Sacar productos a tiempo que sean lo suficientemente buenos que sirvan para que el público, el mercado de su feedback y nos diga qué hay que corregir, que hay que quitar.

Qué hay que agregar? Espero que este episodio haya sido de tu interés y crees que le va a servir a alguien, por favor, comp comparártelo con un amigo con un compañero de trabajo con un familiar. Ya sabes mi promesa, siempre te hago quedar muy bien. Qué mal. Les puedo contar? No que estamos en ya un feliz año para todos.

Gracias por estar en la sintonía. Por favor, síguelos. Déjanos una reseña. Ayúdanos a crecer el podcast de 1000 palabras. Nos encontramos en un próximo episodio hasta pronto 1000. Gracias.